由 汽車工業(yè)協(xié)會市場貿(mào)易委員會、 質(zhì)量協(xié)會、 環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)協(xié)會、科學(xué)導(dǎo)報-新英才周刊主辦的2006 汽車論壇于3月15日在北京開幕，眾多專家、學(xué)者及廠家領(lǐng)導(dǎo)就自主創(chuàng)新等問題做了精彩演講，以下為本次論壇文字實錄：
主持人：我看基本下一個結(jié)論，在服務(wù)領(lǐng)域，隨著競爭的激烈，客戶期望值越來越高，但是我們這些廠商也好，經(jīng)銷商也好，都是在想方設(shè)法學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，不斷地創(chuàng)新來滿足用戶的期望值，來滿足用戶期望值的不斷的提升。我覺得他們講得非常好，是不是給他們一點掌聲？
下面還有一個問題，我認為這個問題也是蠻難回答的。現(xiàn)在我們看到汽車行業(yè)利潤下降，去年，2005年整體 汽車市場利潤下降了50%，業(yè)務(wù)利潤率不到4%，說明這個汽車市場競爭非常激烈，而經(jīng)銷商的利潤水平由于新車業(yè)務(wù)利潤下降，所以這個問題是這樣的，在利潤不停下降的過程中間，我們還要提高用戶的滿意度，而用戶滿意度的提高是需要一定的資源的，或者說比較大的資源，就是你要投入的，你要讓顧客有好的休息的場所，你就要重新裝修休息場所，你要提供給用戶一杯茶，一杯咖啡，都是成本，給用戶一些免費的服務(wù)也是成本，給用戶提供一些免費的裝修也是成本，所以在這樣的情況下，我想問問各位，你們怎么樣面對這樣一個矛盾？利潤在下降，用戶的服務(wù)期望值在提高，你又要滿足用戶的滿意度的問題，你們該怎么做來解決這個矛盾？
楊偉平：孫總的話，提這個問題確確實實，不管是從生產(chǎn)廠家也好，還是經(jīng)銷商也好，都是面臨著這個問題。應(yīng)該說大家都知道， 汽車暴利的年代已經(jīng)過去了，但是汽車還是有非常長的可持續(xù)發(fā)展空間，因為我們 汽車保有量太少，只是在千分之幾，如果我們還要像5、6年以前的投資回報每年的利潤率來算，我覺得就不對了，無論是廠家還是經(jīng)銷商。在國外，應(yīng)該說汽車市場已經(jīng)非常成熟了，它回報率就是固定的一個3%、4%這樣，自己做的代理的品牌打造好本公司的品牌，毫無疑問，必須要不停地投入，這個投入不光是硬件的投入，像我們經(jīng)銷商，我以為不是把地、房子搞OK了就沒有投入了，它的軟性的投入必須要常年長時期地來做，因為投入和產(chǎn)出是有比例的，不投入就不產(chǎn)出。越是這樣，越要在客戶滿意度方面進行投入，因為我們汽車的更大的財富就是我們擁有客戶的數(shù)量和市場占有率，只有這樣投入，才能進入良性循環(huán)，有可持續(xù)性的發(fā)展。
謝謝！
劉迎芝：好的顧客滿意度是需要服務(wù)的成本，好的服務(wù)也是可以創(chuàng)造新的利潤增長點的，這一點，做為我們來講，我們是很明白，要開源不要節(jié)流，這樣我們把每一個環(huán)節(jié)認真地去做好，把原來在整車業(yè)務(wù)過程中間的微小的利潤期望值轉(zhuǎn)化到其它的附加值的增長的空間，包括從軟性的投入，訓(xùn)練有素的員工，增值的一些服務(wù)等創(chuàng)造這樣一個良性的品質(zhì)，我們相信品質(zhì)決定品牌。
丁宏祥：做為經(jīng)銷商來說，一方面希望廠家有好的營銷政策，包括營銷政策的導(dǎo)向和市場的管理辦法，另外作為經(jīng)銷商自身來說，剛才前面幾位老總談得非常好，就是如何能夠通過，一方面也是增值的，一方面提高滿意度，處理好相對的成本和收益之間的平衡。
張彬：我覺得首先不斷地滿足顧客滿意度的需求是我們企業(yè)追求更主要的兩個指標(biāo)之一，一個指標(biāo)就是功能價值和技術(shù)價值，第二個指標(biāo)就是他的情感價值，我認為顧客滿意這樣的提升就是我們提供消費者的情感價值，二者缺一不可。否則你的企業(yè)不可能永續(xù)發(fā)展。第二，提高顧客滿意度一定是花費大量的成本，就看你怎么看待。首先在策略方面我們要細分消費者的需求，我打個比方說這個顧客很忙，他的問題已經(jīng)解決了，還按照以往的模式，一天給他打5個電話，他的時間和成本也提高了，你要了解顧客的需求是什么，不同的顧客需求是不一樣的，這樣去降低成本。第三方面，顧客滿意度的投入實際上是一個提升品牌的活動，不要看它花錢，我們要把它看成是存錢，怎么理解？這個過程中間，我打個比方是持續(xù)在消費者的心中開了一個帳戶，開了一個品牌的帳戶，我們通過不斷的服務(wù)來為他增值、加分，如果有一天，因為我們大批量地生產(chǎn)，不可能做到百分之百的沒有問題，任何廠家沒有那么承諾的，它總有一個千分比或者百分比的一個問題出現(xiàn)，但是對消費者來說這1%就是他的百分之百，如果你在他的情感帳戶上有過去的經(jīng)驗，大家都說他服務(wù)好，就趕上我不好，就是1%了，他就覺得有可能有別的問題，這個過程就是他對你忠誠，他對你建立情感的過程，如果你不斷地用這種服務(wù)存錢，成為負面的話，這個危機就會爆發(fā)，所以我們是在不斷存錢，越早越好，越早利息越高，存得晚了，大家存錢知道白存一樣，如果你提前做這個工作，有差異，大家一說服務(wù)好是誰？海爾，若干廠家的服務(wù)比海爾好很多，你存錢早點存，未來的回報是更多的。
王軍：一個富有長遠眼光和戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家他肯定不會為了降低成本而去削減在客戶滿意度上的投入，我覺得這個做法絕對是短期的行為，他除非一個生產(chǎn)企業(yè)、一個經(jīng)銷商干一年就不干了，他才會這么做，就像上海通用，剛才我講了，現(xiàn)在市場競爭，他是一個立體化的競爭，其中一個非常重要的就是成本的競爭，我們公司內(nèi)部現(xiàn)在在結(jié)構(gòu)成本上做了許多降本增效的工作，但是我們在客戶滿意度上的投入，我們沒有減少，反而會增加，因為我們覺得這是一個長遠戰(zhàn)略，它對我們的品牌，對我們長遠的發(fā)展都是非常非常重要的。